Управление проектами для начинающих: что это, этапы, методологии и с чего начать

Что такое управление проектами простыми словами

Управление проектами (проектное управление, проектный менеджмент) — это умение довести уникальную работу до заданного результата в отведённые сроки и бюджет. Не «сделать как-нибудь», а заранее договориться, что получится в конце, когда и за сколько, — и по дороге вовремя замечать, что идёт не так.

Чтобы понять, чем управляет проектный менеджмент, сначала разберёмся, что вообще считается проектом. Классическое определение из стандарта PMBOK звучит так: проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. В этом определении два ключевых слова:

• Временное. У проекта есть начало и конец. Когда результат получен — проект закрывается, а команда расходится или переходит на следующий.
• Уникальное. Результат проекта ещё не создавался именно в таком виде: новый сайт, переезд офиса, запуск продукта, ремонт квартиры, свадьба, конференция.

Проект и операционная работа: в чём разница

Не всякая работа — проект. Бухгалтерия, которая каждый месяц закрывает отчётность, или служба поддержки, отвечающая на обращения, выполняют операционную работу: она повторяется и не имеет финала. Разница в трёх признаках:

• Финал. У проекта он есть, у операционной деятельности — нет: она идёт, пока работает компания.
• Результат. Проект создаёт что-то новое; операционка поддерживает то, что уже есть.
• Неопределённость. В проекте много неизвестного, поэтому нужны планирование и управление рисками. В операционной работе процессы отлажены, и на первый план выходят регламенты.

Отсюда и цель управления проектами: превратить неопределённость в управляемую последовательность шагов. Внедрение новой CRM — проект; ежедневная работа менеджеров в этой CRM после внедрения — операционка.

Проект, программа и портфель

Запрос «управление проектами и программами» встречается часто, поэтому коротко о терминах:

• Проект — одна временная работа с конкретным результатом: «запустить мобильное приложение».
• Программа — несколько связанных проектов, которые вместе дают общий эффект: «перевести продажи компании в онлайн» — это и приложение, и сайт, и обучение менеджеров, и интеграция со складом.
• Портфель — все проекты и программы компании, которые конкурируют за одни и те же деньги и людей. Управление портфелем отвечает на вопрос «какие проекты вообще стоит делать».

Начинающему руководителю достаточно уверенно управлять одним проектом — программы и портфели появляются позже, вместе с опытом.

Откуда взялось управление проектами

Проекты люди делали всегда — пирамиды и соборы тоже кто-то планировал. Но как отдельная дисциплина проектный менеджмент оформился в XX веке:

1. 1910-е годы — Генри Гант придумывает диаграмму, названную позже его именем: задачи в виде полосок на шкале времени. Её используют до сих пор.
2. 1940-е годы — крупные военные программы, включая Манхэттенский проект, показывают, что работу тысяч людей можно координировать только через планы, сроки и контрольные точки.
3. Конец 1950-х — появляются метод критического пути (CPM) и метод PERT, первые математические способы рассчитать сроки проекта с учётом зависимостей между задачами.
4. 1969 год — в США основан PMI (Project Management Institute), позже выпустивший свод знаний PMBOK.
5. 2001 год — публикуется Agile Manifesto: гибкий подход предлагает планировать короткими итерациями вместо одного большого плана на весь проект.

Сегодня управление проектами — это и стандарты, и профессия, и набор инструментов, которыми пользуются далеко за пределами строительства и IT: в маркетинге, образовании, медицине, госсекторе и даже в личных делах.

Тройное ограничение: сроки, бюджет и содержание

Главная модель, которую стоит запомнить в самом начале, — тройное ограничение (его ещё называют «железным треугольником» проекта). У любого проекта есть три параметра, связанных друг с другом:

• Содержание — что именно мы делаем и в каком объёме.
• Сроки — к какой дате результат должен быть готов.
• Бюджет — сколько денег и ресурсов на это выделено.

Изменить один параметр, не задев остальные, нельзя. Заказчик хочет добавить функцию — значит, вырастут сроки или бюджет. Сроки сдвинули на месяц раньше — значит, придётся урезать объём или добавить людей. А если пытаться сохранить все три параметра любой ценой, страдает четвёртый, скрытый — качество.

Этапы управления проектом: жизненный цикл из пяти фаз

Жизненный цикл проекта описывают по-разному, но большинство стандартов сходится на пяти группах процессов. Это и есть основные этапы управления проектом.

Инициация

На старте отвечают на вопрос «зачем нам этот проект и стоит ли его делать». Формулируют цель, ожидаемый результат, примерные сроки и бюджет, определяют заказчика и ключевых участников. Итог этапа — устав проекта: короткий документ, который официально запускает работу и даёт руководителю проекта полномочия.

Планирование

Цель разбивают на задачи, задачи — на сроки и исполнителей, считают бюджет, продумывают риски и договариваются, как будет устроена коммуникация. Подробный пошаговый алгоритм мы разобрали в статье «Планирование проекта» — здесь только главное: план должен отвечать на вопросы «что, в каком объёме, какими шагами, когда, кем и с какими рисками».

Исполнение

Команда делает работу, а руководитель проекта распределяет задачи, снимает препятствия, договаривается со смежниками и держит заказчика в курсе. Это самый длинный и самый дорогой этап: на него уходит основная часть бюджета.

Мониторинг и контроль

Идёт параллельно с исполнением, а не после него. Руководитель регулярно сравнивает факт с планом: укладываемся ли в сроки и бюджет, не разрастается ли объём, какие риски сработали. Если отклонение заметно — план корректируют, пока разница ещё маленькая. Управление изменениями тоже живёт здесь: любая новая «хотелка» заказчика проходит через оценку влияния на треугольник.

Завершение

Результат сдают заказчику, подписывают акты, закрывают договоры с подрядчиками и — самое недооценённое — проводят разбор проекта: что сработало, что нет и что стоит забрать в следующий проект. Без этого шага компания повторяет одни и те же ошибки из проекта в проект.

Процессы управления проектами: десять областей знаний

Кроме этапов, у управления проектами есть «предметные области» — то, за чем руководитель проекта следит одновременно. В стандарте PMBOK (шестая редакция) их десять:

• Интеграция — как всё связать в единый план и принимать решения, которые затрагивают проект целиком.
• Содержание — что входит в проект, а что нет (в учебниках это называют управлением областью проекта).
• Сроки — расписание, зависимости, критический путь.
• Стоимость — бюджет и контроль расходов.
• Качество — какие требования к результату и как их проверять.
• Ресурсы — люди, оборудование, материалы и их загрузка.
• Коммуникации — кто, что, когда и в каком виде узнаёт о проекте.
• Риски — что может пойти не так и что с этим делать заранее.
• Закупки — подрядчики, договоры, поставки.
• Заинтересованные стороны — все, на кого влияет проект и кто влияет на него.

Для небольшого проекта не нужно вести десять отдельных планов. Но полезно хотя бы раз пройтись по списку и спросить себя: про что я ещё не подумал? Обычно ответ — коммуникации, риски или заинтересованные стороны.

Кто участвует в проекте

Организация управления проектами начинается с ролей. Даже в маленьком проекте полезно назвать их явно:

• Заказчик и спонсор. Заказчик формулирует, что нужно получить; спонсор выделяет деньги и защищает проект на уровне руководства. Иногда это один человек.
• Руководитель проекта. Отвечает за результат в целом: план, команду, сроки, бюджет и коммуникации. О том, чем именно он занимается и как им стать, — в отдельной статье «Руководитель проекта».
• Команда проекта. Те, кто делает работу: разработчики, дизайнеры, инженеры, маркетологи, аналитики.
• Заинтересованные стороны (стейкхолдеры). Все, чьи интересы проект затрагивает: пользователи, смежные отделы, юристы, служба безопасности, иногда регулятор.

Методологии управления проектами: какие бывают

Методология — это набор правил, как именно организовать работу. Методов управления проектами десятки, но новичку достаточно понимать три основных подхода.

Waterfall (каскадная модель)

Проект идёт последовательными фазами: требования → проектирование → реализация → тестирование → внедрение. Следующая фаза начинается, когда закончилась предыдущая. Плюс — предсказуемость: сроки и бюджет известны заранее. Минус — изменения обходятся дорого, а результат заказчик видит только в конце. Waterfall хорошо работает там, где объём работ зафиксирован, а цена ошибки высока: строительство, производство, госзаказы.

Agile (гибкий подход)

Работа идёт короткими итерациями по одну-четыре недели, в конце каждой — готовый кусок результата. Требования уточняются по ходу, заказчик видит продукт регулярно и может менять приоритеты. Agile — не одна методология, а семейство подходов; подробно о нём — в статье «Agile простыми словами». Самые известные гибкие методологии:

• Scrum — спринты, три роли и пять событий; разбор — в статье «Скрам простыми словами».
• Kanban — непрерывный поток задач на доске и лимиты на незавершённую работу; разбор — в статье «Канбан для начинающих».

Гибридный подход

На практике многие компании совмещают оба мира: требования, архитектуру и бюджет фиксируют по-водопадному, а разработку ведут спринтами. Это не «неправильный agile», а честная адаптация к реальным условиям — например, к договору с фиксированной суммой.

Как выбрать методологию

• Требования понятны и вряд ли изменятся — waterfall или гибрид с подробным планом.
• Требования размыты, результат можно выдавать частями — scrum.
• Работа приходит непрерывным потоком (поддержка, маркетинг, операционные задачи) — kanban.
• Не уверены — начните с канбан-доски: она ничего не ломает в текущем процессе и быстро показывает, где узкие места.

Стандарты управления проектами

Стандарты описывают, что должно быть в управлении проектом, но не диктуют, как именно это делать. Знать их названия полезно хотя бы для того, чтобы понимать, о чём говорят на собеседованиях и в вакансиях:

• PMBOK Guide — свод знаний по управлению проектами от американского института PMI. Самый известный стандарт в мире; на нём основана сертификация PMP.
• PRINCE2 — британская методология с чёткими ролями, этапами и контрольными точками; популярна в госсекторе и крупных компаниях Европы.
• ISO 21500 — международный стандарт с рекомендациями по проектному менеджменту; в России принят как ГОСТ Р ИСО 21500.
• ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» — российский стандарт, на который часто опираются государственные компании и проектные офисы.
• IPMA ICB — стандарт компетенций руководителя проекта от Международной ассоциации управления проектами: описывает не процессы, а навыки человека.

Читать стандарты целиком в начале пути не обязательно. Достаточно понимать общую логику: этапы жизненного цикла, области управления и роли, — она во всех стандартах похожа.

Инструменты управления проектами

Инструмент не заменяет управленческих решений, но без него сложно удержать проект в голове. Базовый набор выглядит так:

• Иерархическая структура работ (WBS). Дерево, в котором результат проекта раскладывается на крупные блоки, а блоки — на задачи. Помогает ничего не забыть.
• Диаграмма Ганта. Задачи на временной шкале со связями между ними. Показывает сроки и критический путь — цепочку задач, задержка которых сдвигает весь проект.
• Канбан-доска. Колонки этапов и карточки задач: видно, кто чем занят и где работа застряла.
• Матрица ответственности (RACI). Для каждой задачи — кто делает, кто отвечает за результат, с кем согласовать и кого держать в курсе.
• Реестр рисков. Список того, что может пойти не так, с вероятностью, последствиями и планом реакции.

Всё это можно вести в таблицах, но удобнее в системе управления проектами — таск-трекере с досками, диаграммами и отчётами. Популярные варианты: Jira, YouGile, Kaiten, Яндекс Трекер, Битрикс24, Weeek, MS Project. Для старта подойдёт любой: важнее договориться, что все задачи живут в одном месте и статусы обновляются сразу, а не в пятницу вечером.

Как провести первый проект: план из семи шагов

Основы управления проектами проще всего усвоить на практике. Возьмите небольшой реальный проект — запуск лендинга, переезд отдела, внутреннее мероприятие — и пройдите его по шагам:

1. Сформулируйте цель и результат. Одна-две фразы: что будет готово, к какой дате и как вы поймёте, что получилось. Сразу запишите, что в проект не входит.
2. Назовите участников. Кто заказчик, кто принимает решения, кто в команде, кого затронет результат.
3. Разбейте работу на задачи. От результата — к крупным блокам, от блоков — к задачам, которые можно сделать за один-три дня и отдать одному человеку.
4. Соберите график. Оценки сроков спрашивайте у исполнителей, добавляйте запас, отметьте зависимости и контрольные точки.
5. Выпишите пять главных рисков. Для каждого — что делаем, чтобы он не случился, и что делаем, если случился.
6. Договоритесь о ритме. Короткая встреча команды раз в неделю (или 15 минут ежедневно), статус для заказчика — в один и тот же день, одна доска с задачами для всех.
7. Закройте проект разбором. Сдайте результат, соберите команду на час и запишите три вещи, которые сделаете иначе в следующий раз.

Типичные ошибки начинающих

• Нечёткая цель. «Улучшить сайт» — это не цель. Без измеримого результата проект не может закончиться: всегда есть что «ещё немного улучшить».
• Не зафиксированы границы. Задачи «само собой разумеющиеся» добавляются по ходу, и через месяц проект вдвое больше исходного.
• Оценки без запаса. График впритык ломается от первой же болезни или правки.
• Руководитель-исполнитель. Менеджер сам делает половину задач и перестаёт видеть проект целиком: риски и сроки остаются без присмотра.
• Молчание о проблемах. Отставание скрывают в надежде «нагнать». Плохие новости должны доходить до заказчика быстрее хороших — тогда остаётся время что-то поменять.
• Нет завершения. Проект «как-то закончился», разбора не было — и следующий проект повторяет те же ошибки.

Частые вопросы об управлении проектами

Чем управление проектами отличается от проектного менеджмента?

Ничем: это синонимы. «Проектный менеджмент» — калька с английского project management, «управление проектами» и «проектное управление» — русские варианты того же понятия. В государственных документах чаще пишут «проектное управление», в вакансиях и на курсах — «управление проектами».

Можно ли научиться управлению проектами самостоятельно?

Да. Основы — жизненный цикл, тройное ограничение, планирование, риски, гибкие методологии — укладываются в несколько книг и статей. Но навык появляется только на практике: в реальном проекте, в учебном проекте на курсах или в симуляторе, где можно ошибаться без последствий для настоящего бюджета.

Какую методологию выбрать новичку?

Начните с канбан-доски и простого плана с контрольными точками: это работает почти в любом проекте и не требует перестройки процессов. Когда освоитесь, попробуйте scrum на проекте, где результат можно выдавать частями и есть заказчик, готовый регулярно смотреть промежуточные версии.

Нужна ли специальная система управления проектами?

Для проекта из пяти человек и двадцати задач хватит таблицы или бесплатного тарифа любого таск-трекера. Специализированная система нужна, когда проектов несколько, команда больше десяти человек или нужны отчёты для руководства. Выбирайте ту, в которой команда действительно будет работать каждый день.

Чем руководитель проекта отличается от начальника отдела?

Начальник отдела руководит людьми постоянно и отвечает за операционную работу своего подразделения. Руководитель проекта управляет временной командой, часто собранной из разных отделов, и отвечает за конкретный результат к конкретной дате. После завершения проекта его полномочия заканчиваются.

Коротко

• Управление проектами — умение довести уникальную временную работу до результата в заданные сроки и бюджет.
• Проект отличается от операционной работы наличием финала и уникальным результатом.
• Тройное ограничение: содержание, сроки и бюджет связаны — меняя один параметр, вы меняете остальные или качество.
• Пять этапов управления проектом: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение.
• Основные методологии: waterfall для фиксированных требований, agile (scrum, kanban) — для меняющихся, гибрид — для большинства реальных проектов.
• Стандарты (PMBOK, PRINCE2, ISO 21500, ГОСТ) описывают одну и ту же логику разными словами.
• Начать можно с одного небольшого проекта: цель, участники, задачи, график, риски, ритм встреч и разбор в конце.

Теорию управления проектами лучше всего закреплять практикой — и необязательно сразу на реальном бюджете. В PM Quest вы проходите проект от брифа и первого стендапа до релиза: каждое решение — согласиться на новую «хотелку» заказчика, сдвинуть срок или попросить команду поработать в выходные — сразу отражается на пяти метриках проекта: бюджете, сроках, морали, репутации и качестве. Первые пять уровней бесплатны. А чтобы углубиться в отдельные темы, продолжайте со статей «Планирование проекта», «Скрам простыми словами» и «Канбан для начинающих».